本文摘要：“收购统合之王” 如何在中国做到投资？ 全球“临床”巨头丹纳赫集团（Danaher）近日在苏州宣告了一项新的 的投资计划：以上亿美元在苏州工业园区创建一个新的 的研发生产基地,以及丹纳赫临床平台全新面向客户对外开放 的体验中心。 该研发生产基地预计于2023年投入生产,丹纳赫将于2020年底举办37000平方米一期厂房建设 的奠基仪式。 未来基地将由丹纳赫旗下四家运营公司分享,分别是 贝克曼库尔特临床、雷度米特、合美康和赛沛。

“收购统合之王” 如何在中国做到投资？　　　　全球“临床”巨头丹纳赫集团（Danaher）近日在苏州宣告了一项新的 的投资计划：以上亿美元在苏州工业园区创建一个新的 的研发生产基地,以及丹纳赫临床平台全新面向客户对外开放 的体验中心。　　该研发生产基地预计于2023年投入生产,丹纳赫将于2020年底举办37000平方米一期厂房建设 的奠基仪式。

未来基地将由丹纳赫旗下四家运营公司分享,分别是 贝克曼库尔特临床、雷度米特、合美康和赛沛。　　一周前 的7月23日,丹纳赫发布了2020年二季度及上半年业绩,Q2营收同比快速增长19.0%至53亿美元；净利润为9.273亿美元,较2019年同期快速增长38.0%；运营现金流为14亿美元,同比快速增长37.0%。　　丹纳赫业务牵涉到生命科学、医学临床、水质管理和产品标识四大板块。

其中,丹纳赫 的临床业务大位佩四巨头之一,上半年全球临床业务营收名列依旧为罗氏、雅培、丹纳赫和西门子,丹纳赫集团上半年总营收96.4亿美元,快速增长11.26%,其中临床业务营收32.87亿美元,快速增长4%,占到比34%。　　营收还维持强势 的双位数快速增长并不是 这家跨国企业最更有人留意 的,丹纳赫一个常被业内提到 的“标签”是 “收购统合之王”：其前身是 一家在美国马萨诸塞州 的房地产投资信托,并非实业公司名门。丹纳赫自上世纪八十年代开始每年以10家到15家 的速度展开收购,基本上每个月并购一家公司。

经过400多次大大小小 的收购统合之后,丹纳赫顺利把自己从一家投资公司转型成年营收近180亿美元,目前市值高达1412亿美元 的生产管理巨头。　　最近 的大手笔收购还包括2015年5月耗资138亿美元现金并购水和空气过滤器系统制造商颇尔公司（Pall Corporation）；2019年2月,丹纳赫以210亿美元现金以及分担部分养老金债务并购通用电气生命科学公司（GE Life Sciences） 的GE生物医药（GE Biopharma）业务。

　　收购之后,丹纳赫即使用其管理系统DBS（Danaher Business System）展开统合,一个经常被提到 的众说纷纭是 “丹纳赫 的精益管理能力在全球次于日本 的丰田”。　　现任丹纳赫集团中国区总裁担任丹纳赫中国临床平台总裁彭阳（Jason Peng）在拒绝接受21世纪经济报导采访时回应,“中国市场贡献了整个集团在全球1/3 的快速增长,中国不会沦为我们在全球仅次于 的市场。”　　2019年3月,丹纳赫在中国市场做到了一件在其他国家都没有做到过 的事情：丹纳赫在每个平台都任命了一位中国区平台总裁,此次架构调整也让中国市场 的管理再次发生改变。

如何管理中国业务？为什么收购之王在中国市场上 的收购动作“悄无声息”？丹纳赫不会在中国考量哪些标 的？彭阳在采访中首次问了这些问题。　　加码本土化运营　　《21世纪》：为什么自由选择此时注册资本改建？苏州工业园区有哪些优势？　　彭阳：这个要求是 过去一年多 的时间里渐渐构成 的。中国 的形势跟我们长年战略目标十分与众不同,此时增大投资合乎业务发展 的市场需求。

　　人才储备是 我们十分最重要 的考量因素之一,苏州多年来累积了十分可观 的人才库；二是 供应链,要做到研发和生产,我们不期望各种资源依然必须从国外进口,在苏州我们不会着重于供应链本土化 的移往。　　《21世纪》：目前丹纳赫供应商 的本土化亲率大约有多低？　　彭阳：目前我们在国内本土化亲率超过百分之六七十。未来我们想把很多新的 的产品移往到这间新的 的研发生产基地来。

根据中国 的类似市场需求,我们可以研发适应环境中国本地市场需求 的产品,供应链和供应商都会优先考虑到本土。　　《21世纪》：丹纳赫有四个板块,为什么不会自由选择注册资本临床领域？　　彭阳：一是 过去这些年,中国IVD行业高速发展,2019年市场规模超过700亿元。

同时,体外临床市场依然有很多细分领域,有十分多 的潜力可以挖出,还包括分子临床、生化免疫系统和各种传染病。二是 我们在过去并购了十分多 的公司,正式成立了很多产品组合优势。　　《21世纪》：作为总裁,管理多个板块最艰难 的是 什么？　　彭阳：人才。

虽然产品、商业模式、财力、现金流等方面也很最重要,但人才是 最重要 的。我们各板块业务运营比较独立国家、都有自己 的品牌。但中国市场有很多独特性,很多核心客户有可能同时是 多个公司 的联合客户,我们不会自由选择在合理 的时候推展丹纳赫这个品牌。

　　《21世纪》：丹纳赫在去年展开了管理层架构调整,每个平台单设总裁是 为了放权吗？为什么做到这样 的要求？　　彭阳：我们创建了平台化 的管理机制。一般来说跨国公司相当大一部分研发、生产 的决定权在总部,而本土公司这几年发展十分慢,还包括管理、研发和投资,勇于承担风险。

我们指出如果只靠国外 的总部来做到辨别和要求,一是 离市场太远,二是 很多层级辩论和召开浪费时间,减缓决策速度,无法平上本土企业。　　我们期望把丹纳赫当作一个中国本土企业来发展。

每个平台各自 的总裁需要独立国家考虑到中国 的生产、研发、政府事务、创意、投资等方面应当做到什么。一是 尽可能将决定权放到中国；二是 期望增加中国业务快速增长 的妨碍,让企业在中国可以回头得更加独立国家、更加慢；三是 期望在国内构成自己 的战略,而不是 如出一辙总部战略。　　收购统合之王　　《21世纪》：如果在中国展开投资和收购,不会考量标 的公司 的哪些特质？　　彭阳：我们收购有一个很标准 的流程。主要有三方面 的考量：第一看它所在市场是 不是 高速快速增长；第二看它 的技术和产品,是不是协作性 的合力；第三看它在细分市场里 的品牌,比如是 否名列前三,期望它 的客户黏性十分低,不更容易被替代。

　　一般来说我们卖 的公司不是 十分大,主要是 在整个平台上与其他业务展开有序。我们不会对目标企业 的市场份额等各方面作出有所不同 的考量,挑行业隐蔽 的“珍珠”,然后用DBS精益管理为它获释创造力、建构价值。同时期望核心团队不要因为收购而离开了公司,留下利用我们 的管理经验以迅速 的速度长大。

　　《21世纪》：丹纳赫收购GE 的生物医药Cytiva后,对中国 的业务有哪些影响？　　彭阳：目前我们没做到任何 的调整,Cytiva是 一个做到得十分顺利 的生物制药服务业务,为全球范围主要 的新冠疫苗研发生产商密切合作,我们不期望因为这个并购被打乱了他们本身较好 的节奏。　　《21世纪》：如果有人指出丹纳赫是 一家投资公司或者并购公司,不会侮辱到您吗？　　彭阳：应当会,但这样 的众说纷纭是 不精确 的。过去三十年,丹纳赫 的领导层、价值观是 十分完全一致 的：一如既往地实行DBS精益管理。我们自己内部常常说道：一家公司确实建构价值 的时间有可能将近5%,其余95%做到 的有可能都是 客户不不愿买单 的事情。

丹纳赫期望做到有效地时间能超过15%,作出跟其他竞争对手或整个行业不一样 的效率。这是 丹纳赫大大拓展利润率 的核心原因和指导思想。

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